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Si usas maquinillas de afeitar o depilar, es posible que alguna vez te hayas preguntado por qué los recambios son tan caros, sobre todo en comparación a la maquinilla principal.
Algo similar puedes haberte planteado cuando toca comprar un nuevo cartucho de tinta para la impresora, que casi cuesta el 50% de lo que costó la máquina en su momento. O al coste de las cápsulas de café en comparación con lo que cuesta la cafetera entera.
Son ejemplos bastante tradicionales que pueden inspirarte para un modelo de negocio muy eficaz y que puede llegar a ser muy lucrativo, el conocido como de ‘cebo y anzuelo’.
Su definición es simple:
Un negocio basado en la venta de un producto principal que necesite recambios consumibles constantes. Ese producto principal (el ‘cebo’) deberá ser muy atractivo y barato, a veces a precio de coste o incluso incurriendo en pérdidas, mientras que los consumibles (el ‘anzuelo’) serán los encargados de reportar beneficios gracias a un precio que asegure la rentabilidad del producto total.
Hay una versión que cambia las reglas de este modelo, ya que el ‘cebo’ pasan a conformarlo los consumibles a un precio muy asequible, una forma de compensar un precio más elevado del producto principal, que aquí hace las veces de anzuelo.
Un ejemplo perfecto es el iPod de Apple, que aunque tenía un coste superior a sus competidores en el mercado, iba asociado a una plataforma online de la propia empresa -iTunes- que permitía comprar canciones sueltas a menos de un dólar, algo que no existía en esos competidores.
Un modelo muy popular entre las empresas tecnológicas
El modelo tradicional, en cualquier caso, ha pasado por varias generaciones manteniendo exactamente el mismo formato. Desde los ejemplos clásicos comentados al inicio de este artículo hasta formas más modernas que quizás nos sirvan como una inspiración más clara a la hora de definir el producto que vendemos con nuestra startup.
Por ejemplo…
Los libros electrónicos de Amazon. La compañía de Jeff Bezos vende los lectores de ebooks a precios muy bajos, sobre todo considerando su alta calidad. Un precio muy contenido dispara la demanda, tanto del colectivo potencialmente comprador de dispositivos como este, como de quienes ya tienen claro que quieren uno y acaban escogiendo un modelo de Amazon en lugar de otro de los que plantean los competidores.
En la venta de los libros en formato digital (que además apenas tienen costes extra por copia distribuida, al contrario que ocurre con el papel) es donde Amazon encuentra la rentabilidad para este negocio. Libros como consumibles.
Los videojuegos en la nube. Google lanzó recientemente su plataforma de videojuegos por streaming, Stadia. Permite su uso con dos planes de precios: uno de 9,99 dólares al mes, y otro… completamente gratuito.
De esta forma, Google permite jugar a videojuegos (pagándolos individualmente) sin tener que hacer frente al desembolso inicial de una videoconsola física, como ha venido ocurriendo desde hace décadas. Una videoconsola, dependiendo del momento en que se compre, tiene un precio que permite comprar entre 3 y 9 juegos “AAA” (de un estudio reconocido) recién lanzados.
Eliminar la barrera de la videoconsola y vender únicamente los juegos (como los libros de Amazon, en formato digital, con menos costes de distribución) es el mejor cebo que se puede ofrecer en esta industria.
Los juegos con compras internas. Extremadamente populares, tanto en consolas como en móviles, permiten la descarga del juego de forma gratuita o con un precio inferior al que debería tener teóricamente para alcanzar la misma rentabilidad.
Mediante la venta de objetos, habilidades y demás dentro del juego, se recuperan o multiplican los ingresos que no se han obtenido mediante la venta directa del producto principal.
En ocasiones puede tratarse de compras puramente cosméticas, que no afecten a la capacidad del jugador de obtener más victorias, como Fortnite, que solo en 2019 consiguió recaudar 1.800 millones de dólares siendo un juego de descarga gratuita.
En otras ocasiones, las mejoras pueden afectar también al rendimiento del jugador, como en la saga FIFA, que ya suponen más de una cuarta parte de los ingresos de toda la empresa, pese a que desarrolla muchos más juegos.
No exento de riesgos: legislación y sostenibilidad
Hay algunas consideraciones que hacer, en cualquier caso, antes de abrazar este modelo de negocio para nuestra empresa.
Por ejemplo, que según la forma de aplicarlo podemos tener que lidiar con la normativa o la supervisión de los reguladores.
Un buen ejemplo lo tenemos en otro modelo clásico, el de la venta de coches, cuyos precios pueden subvencionarse por parte del fabricante o del concesionario para ganar en demanda y volumen de negocio, pero obligando a los clientes a que hagan cualquier revisión o reparación en los talleres oficiales del concesionario, compensando así la bajada de precio inicial al vehículo.
Esta forma de operar dio origen en Estados Unidos a la Magnuson-Moss Warranty Act, una ley federal que exige que las garantías no puedan ser anuladas por servicios externos.
Otro ejemplo: Google permite usar Android, su sistema operativo para móviles, de forma gratuita para cualquier fabricante. Pero luego preinstala de forma nativa las aplicaciones de sus servicios y liga el sistema al uso de Google como buscador predeterminado.
Así lo ha hecho durante más de una década, pero los reguladores europeos consideraron que estaba ejerciendo un abuso de posición dominante (su cuota de mercado supera el 90% en países como España), y recientemente le ha obligado a permitir que cada usuario pueda elegir entre cuatro buscadores al configurar un nuevo teléfono.
Si nuestro producto está ligado al desarrollo de videojuegos móviles, es posible que las cifras de EA con las compras internas de FIFA nos hayan hecho salivar de emoción, pero hay que ir con cuidado: estas compras no están basadas en la adquisición directa (comprar un jugador concreto con el que reforzar nuestro equipo a cambio de 9,99 euros, por ejemplo), sino en las llamadas loot boxes o ‘cajas de recompensas’: artículos virtuales en los que el premio final es aleatorio.
Y ese componente, que combina dinero real con un juego de azar, le ha hecho obtener fuertes regulaciones en China, Japón, Australia o Reino Unido. Países como Bélgica directamente prohibieron este sistema tras una larga investigación de la Comisión del Juego del país.
Son casos que nos pueden servir para entender ciertos límites a los que puede llegar nuestra aplicación del método de negocio del cebo y anzuelo. Y no solo en aspectos económicos o de posibles confrontaciones con reguladores, sino también en materia de sostenibilidad, tanto por convicción de la empresa como por el rechazo que puede llegar a causar en una sociedad cada vez más sensible a estas cuestiones.
En ese sentido, un ejemplo perfecto son las mencionadas cápsulas de café: su material basado en plástico las hace muy poco amigables con el medio ambiente, y al uso de plástico se une su carácter efímero y de consumo desechable.
Nespresso, uno de los fabricantes que usa este modelo, puso en marcha en 2009 un sistema de reciclaje para sus cápsulas, una forma de suavizar las externalidades de un modelo que, usado en productos físicos, tiende a chocar con el consumo sostenible.
En esa misma línea está la prohibición a finales de 2018 de todos los platos, cubiertos, bastoncillos y pajitas de plástico de un solo uso a partir de 2021. Esto va más allá del modelo de cebo y anzuelo, pero da una idea del posible destino de los negocios totalmente basados en bienes desechables.
En definitiva, estos son ejemplos que nos pueden servir para entender ciertos límites a los que puede llegar la aplicación del método de cebo y anzuelo en nuestro negocio. En cualquier caso, hay más ejemplos que nos pueden inspirar y que no han tenido, hasta la fecha, ningún tipo de restricción legislativa.
Pproductos que van más allá de recambios y venta cruzada
Pensemos en Apple. Una empresa mundialmente famosa por una larga lista de elementos entre los cuales no figura abaratar sus precios de un año para otro.
Sorprendentemente, eso fue lo que hizo el pasado mes de septiembre, cuando anunció que el iPhone 11, el más barato de su gama, tendría un precio de venta al público de 809 euros. Es decir, 50 euros inferior al precio que su predecesor, el iPhone XR, tuvo en su salida un año antes.
Eso fue un gesto nada habitual por parte de la empresa de Tim Cook que encontró su motivación en este modelo de negocio de cebo y anzuelo: Apple lleva un tiempo intensificando su división de servicios, con pagos puntuales o recurrentes para obtener prestaciones y contenidos extras, como música en streaming con Apple Music (lo que está usando la persona que aparece en la foto que encabeza este artículo), pagos con el móvil con Apple Pay, almacenamiento en la nube con iCloud Drive, juegos bajo suscripción con Apple Arcade, etc.
¿Cuál es la mejor forma de conseguir clientes que alcancen estos productos? Bajar el precio del producto principal para que su demanda crezca, y con esos clientes de esos servicios online que pagan por ellos mes a mes se rentabiliza la bajada de precio del iPhone 11.
Venta cruzada (cross-selling). Otra forma similar de ejecutar este modelo es mediante la venta cruzada, en el caso de que tengamos un catálogo multiproducto, y especialmente en el caso de la venta física. Lo hacen algunas superficies comerciales con, por ejemplo, la electrónica: ofrecen un televisor a un precio muy rebajado para luego conducir comercialmente al cliente a comprar otros productos asociados que sí dejan un margen fuerte: una barra de sonido, un dispositivo de domótica, un cable HDMI, etc.
En cualquier caso, una de las normas no escritas del modelo de negocio de cebo y anzuelo es la que dice que hay que encontrar el punto dulce entre maximizar el beneficio que ofrecen los repuestos o consumibles, y mantener satisfecho al cliente.
Hay que encontrar el punto dulce entre maximizar el beneficio que ofrecen los repuestos o consumibles, y mantener satisfecho al cliente.
Porque si el cliente percibe que este mecanismo es demasiado agresivo, este modelo podría volverse en nuestra contra y generar hostilidad en una persona que difícilmente volverá a nuestra marca.
Como tantos otros componentes de la mercadotecnia y el desarrollo de producto, fijar precios es un arte que puede cambiar por completo el rumbo de nuestra compañía. Pero por supuesto, puede salirnos bien.
Y desde luego, podemos aprender las lecciones que nos han dejado los que lo intentaron poner en práctica antes que nosotros. O al menos, así tendremos más posibilidades de atinar el disparo.
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