Coopetencia para triunfar con tu startup

La teoría del capitalismo o la economía de mercado suele estar marcada por el elogio del individualismo, la libre competencia y la intención de crecer aunque sea a costa de dejar adversarios por el camino. Es el mercado, amigo. Aunque a esta teoría no le falta razón, hay ramificaciones interesantes para el camino del emprendimiento que se salen de estas normas, y también pueden ser parte de la fórmula del éxito.

Una de esas ramificaciones es la de la coopetencia, que como da pie a intuir rápidamente, proviene de la mezcla de dos palabras a priori antagónicas: cooperación y competencia. Se trata de escenarios en los que varias empresas que en principio son competidoras crean alianzas que benefician a ambas partes. Y que muy a menudo les permiten lograr resultados que, sin acuerdos con sus rivales, no serían posibles.

Desde Google hasta Samsung

Si hay un rey en el Internet de esta era es Google. Prácticamente ha alcanzado la metonimia con su buscador, suyo es el sistema operativo más usado del mundo y varios de sus tentáculos son líderes indiscutibles en sus sectores, como YouTube o Gmail. Incluso alguien tan poderoso como Google ha recurrido a fórmulas de coopetencia. Por ejemplo, pagando a Mozilla unos 400 millones de dólares al año para convertirse en el buscador por defecto de su navegador, Firefox, aunque este es rival de Chrome, su alternativa. Ambos ganan, y de hecho esta alianza supone la mayor fuente de ingresos para la empresa.

Con Apple hay un acuerdo similar mediante el cual le paga unos 10.000 millones de dólares al año a cambio de lo mismo: que Google sea el buscador por defecto de Safari, el navegador preinstalado en los en torno a 200 millones de iPhone que se venden cada año. Google y Apple son competidores en varias líneas de negocio y tienen distintas formas de entender la tecnología, pero con este acuerdo, Apple se embolsa el 10% de su beneficio anual. Una cifra gigantesca para lograrse con un simple acuerdo y una opción por defecto habilitada en su sistema operativo.

Si hablamos de Apple y sus competidores, Samsung es otro de los que salen pronto a relucir. También hay una situación de coopetencia entre ellos: es la firma surcoreana quien provee de pantallas a la estadounidense, que las equipa en sus iPhone. Apple se ahorra tener que montar su propia línea de producción y departamento de desarrollo de sus propias pantallas, Samsung se embolsa un buen dinero con cada teléfono que venda su máximo rival, y todos contentos.

Además, es conocido en la industria que Apple ayuda a aumentar la calidad de producción de sus proveedores: Samsung obtendría esta mejora, y de paso, se aseguraría que sus rivales productores de paneles, como LG, no se llevasen ese beneficio colateral. Aunque esto puede salir como el rosario de la aurora si una de las partes decide cambiar las condiciones del pacto con el partido empezado. En la coopetencia nunca puede haber una parte que planifique su éxito a merced de la otra: las victorias se ganan de la mano.

Altura de miras

En la industria del coche autónomo hay una máxima que (casi) todo fabricante parece haber asumido: en manada se caza mejor, cabalgar en solitario complica ganar las carreras. En esas, vemos ejemplos de manual sobre coopetencia que en otras circunstancias nos costaría creer. Como cuando Ford invirtió en la startup Argo AI, de conducción autónoma, e invitó a Volkswagen a unirse a la inversión. 

¿Por qué un fabricante de coches iba a invitar a otro a una fiesta en lugar de quedarse la tarta para él solo? Fácil: aumentando la inversión en esta startup era más viable que esta logre el éxito. La elección de la alemana no fue casual: es un fabricante con mucha fuerza en Europa, mientras que la gran fortaleza de Ford está en Estados Unidos. Una alianza que no comprometería el equilibrio de poder entre ambos.

Vayamos algo más de veinte años atrás. Año 2000. Amazon era todavía una startup cuyo principal negocio era la venta de libros online. Aunque su propuesta de valor era muy buena (un catálogo gigantesco de libros, reseñas de cada uno en su página, envío ágil…), había inversores que cuestionaban ese modelo de negocio frente al de las librerías físicas tradicionales. En un momento dado, Amazon planteó el lanzamiento de un marketplace en el que las librerías físicas podían volcar su catálogo de forma sencilla y automatizada, y vender sus libros allí.

Ese movimiento también despertó escepticismo por dar alas a sus competidores establecidos, bajo el temor de que el rol de la empresa quedara limitado al de mero intermediario a merced de otros actores. Recordemos que en aquel entonces Amazon era una fracción minúscula de lo que es hoy. El tiempo pasó y la estrategia del marketplace se reveló como un éxito. 

Amazon aprovechó las comisiones que le dejaba esa figura sin apenas esfuerzo para ir alimentando su propio negocio, al mismo tiempo que podía permitirse no tener un catálogo tan inmenso como el necesario si hubiese actuado en solitario. Dos décadas después, Amazon es la tercera empresa más valiosa del mundo por capitalización bursátil, solo por debajo de Apple y Saudi Aramco. Vale 50 veces más que en el momento en que decidió lanzar el marketplace.

¿Quieres un caso de estudio local? Wayra, el hub de innovación de Telefónica, y Lanzadera, la aceleradora de empresas fundada por Juan Roig, sellaron a finales de 2020 una alianza para trabajar de forma conjunta en el impulso del ecosistema emprendedor. Ambas, que bien podrían considerarse competidoras a la hora de captar startups interesantes y con potencial, empezaron a trabajar de forma conjunta para compartir espacios de trabajo, recomendarse startups entre ellas (por ejemplo, las de Lanzadera pueden acabar en alguna de las múltiples unidades de negocio que tiene Telefónica), o en el caso de Telefónica, convirtiéndose en partner estratégico para las startups de Lanzadera que necesiten soluciones de conectividad o nube.

Cooperación y apoyo entre startups incluso del mismo sector parece ser el cambio de mentalidad que ya está aquí, donde han surgido movimientos como por ejemplo el de Zebras Unite, que aboga por educar al mercado sobre los beneficios de las startups ‘cebra’ para superar el viejo y tóxico modelo ‘unicornio’. Las cebra se caracterizan por centrarse realmente en la calidad de lo que hacen y en el cliente (el churn rate es algo ajeno a ellos, prefieren clientes de por vida que estar pendientes de rotaciones para llegar a unos objetivos), buscan un ecosistema de financiación más paciente y la sostenibilidad en el tiempo, lejos de ventas o salidas millonarias, midiendo el éxito en términos de lo que dura una compañía.

Ahora piensa en cómo podrías aplicar, cuando proceda, la coopetencia en tu startup. Tal vez pensando en qué fronteras resultan imposibles de alcanzar a día de hoy en solitario, pero podrían ser más viables mediante una estrategia grupal. Por ejemplo, es posible que tu producto pertenezca a un género que todavía no es demasiado popular, pero no resulta viable una inversión en marketing específicamente de tu propuesta.

En ese escenario, tal vez una inversión en marketing coral, junto a los competidores que ofrecen productos similares, sí pueda resultar viable. Y la inversión se reduciría a una fracción. Los resultados se cosecharían entre todos, y el público objetivo del género crecería. O lo que es lo mismo: en lugar de luchar por un mayor trozo del pastel, trabajar unidos para hacer que el pastel sea más grande. Seguramente sea una clave a la que prestar atención.