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En 2019, El Economista titulaba “los últimos videoclubs de España caben en un grupo de WhatsApp”. 300 locales de venta y alquiler de películas, aglutinados en un grupo de la famosa app de mensajería en el que, entre todos, buscaban soluciones a un negocio que llevaba años cuesta abajo. Y sin frenos.
Si ya has pasado la veintena, seguro que has sido socio de alguno de ellos, de los abiertos o los que cerraron allá por 2006, ante la bajada de consumidores. Los que sobreviven, se han especializado y ofrecen contenido difícil de encontrar. En busca de un mercado de nicho con el que combatir a las imbatibles plataformas de streaming. Amazon Prime, HBO, Disney Plus o…Netflix.
183 millones de suscriptores. 164,8 millones de horas diarias de contenido. Su expansión es ya mundial. En la era del streaming, Netflix sigue siendo el rey.
Netflix se ha convertido en la plataforma de streaming. La más afinada, la que más cambios ha realizado, la que ha modificado, modifica y modificará su estrategia para seguir siendo la primera. La historia de Netflix se escribe con sus series, pero también estudiando cómo han pivotado y hacia donde se enfocan. Y empezó siendo un videoclub por correo.
“Pivotar: dejar atrás las ideas que concebiste en tu modelo de negocio original, para lograr la rentabilidad. Modificar y optimizar alguna de las actividades claves de tu negocio para tener un mejor crecimiento”
Y todo empezó con Apolo 13- y un videoclub-
“Houston tenemos un problema”. Eso mismo debió pensar Reed Hastings, co-fundador de Netflix, cuando alquiló la película Apolo 13 a la cadena de videoclubs Blockbuster y, al tardar varios días en devolverla, tener que pagar una multa de 40 dólares como penalización. O al menos eso cuenta la rumorología popular, o tal vez sea una estrategia de storytelling para explicar cómo surgió la idea que hoy está valorada en 100.000 millones de dólares.
Molesto por esta multa, Hasting ideo una web de alquiler de películas y series que enviabas y devolvías sin salir de casa. Sin multas por retraso, Hastings y su socio Marc comenzaron con un catálogo de casi 1.000 títulos y una primera propuesta disruptiva frente al modelo tradicional: podías devolver el DVD hasta una semana después, aunque fuese un estreno. Además de ahorrarte el viaje al establecimiento físico no estabas obligado a devolver la cinta en 24 horas.
A día de hoy, aunque no es su línea principal de negocio, Netflix mantiene su suscripción por correo ordinario.
Su modelo de financiación también cambiaba: frente al tradicional pago por cinta alquilada, Netflix planteaba una suscripción mensual de contenido bajo demanda. Un modelo, que hoy mantiene.
Streaming y estreno de temporadas al completo
Netflix no fue rentable desde el minuto 0. En el año 2000 y debido a las perdidas que acumulaban, planteó a Blockbuster una alianza. La cadena dijo que no. Y perdió su gran oportunidad: en 2010 la red de franquicias de videoclub cerraba. Un nuevo modelo se imponía. En 2007 Netflix se pasó al modelo de streaming, un movimiento que pareció muy arriesgado en su momento pero que constituyo las bases para su éxito mundial.
Pero además, tomo una decisión que marcaría la diferencia. Si en el modelo del resto de plataformas, tanto televisión como competidores digitales, se estrenaba un capitulo a la semana, Netflix lo hacia con la temporada al completo. ¿Por qué? Ya habían validado que sus clientes devolvían infinitamente más rápido las series que las películas, a la espera de un nuevo capítulo. Peli, mantita y maratón en Netflix.
Otros cambios que han pasado más desapercibidos: el botón Netflix en los mandos de TV, la posibilidad de descargar contenido y más pelis y series consumiendo menos datos.
Producción propia y expansión internacional
Una vez validado su modelo de negocio, Netflix comenzó a apostar por la producción de contenidos propia, en arras de lo que podría pasar después – ¿Alguien ha dicho Disney Plus?-.
Una estrategia en la que se estima un gasto de más de 12.000 millones en 2018 y 15.000 millones en 2019. Un volumen de inversión a futuro con el que han visto tambalear su economía: gastan más de lo que ingresan. Su Cash Flow– el flujo de caja o de tesorería- es negativo. ¿Por qué aumentar tu inversión en producción si estás perdiendo dinero? Más que perder, podemos hablar de hipotecar: ante el aumento de la competencia, su apuesta en firme ha sido fidelizar a los clientes, ofreciéndoles nuevas series, y seducir a los indecisos.
A su primera producción propia, House of Cards, le siguieron otras cómo Orange Is The New Black, Stranger Things; o las patrias: La Casa de Papel y Elite.
Netflix aterrizó en España en 2016, año clave para su expansión internacional. Desde entonces, su crecimiento se ha disparado. Estos meses de confinamiento han supuesto para la compañía una oportunidad: el número neto de suscriptores de pago de enero a marzo alcanzó una cifra de récord: 15,8 millones de nuevos suscriptores. Según los últimos datos publicados por la compañía, actualmente registra 183 millones de usuarios. Un 23% más que el año pasado.
Premios para sus películas y series: reputación y percepción de éxito
¿Busca Netflix ganar premios? La plataforma consiguió 24 nominaciones para los Oscar 2020 y se filtro que gastó más de 70 millones de dólares en promoción para hacerse con alguna estatuilla- consiguió dos-.
¿Podemos hablar de obsesión? Puede. Pero es que entra dentro de sus planes. El gigante del streaming quiere prestigio. Y eso pasa por ganar premios, por ser alabado por la crítica.
Sí, en tu cabeza resuena Roma de Alfonso Cuarón. No fue la primera apuesta por la calidad, pero sí la prueba del cambio de estrategia. Si hasta el 2018 el contenido de la plataforma era en su mayoría de consumo rápido, el cine de “calidad” empezaba a aparecer en “recomendados para ti”.
Algo que no ha sentado demasiado bien en la industria del cine. Polémicas como la de Cannes, en la que Netflix no compitió al negarse a aceptar los requisitos del certamen, una muestra más de su apuesta por romper con lo tradicional; compitiendo con la televisión, con el cine y con el resto de plataformas de streaming.
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