[vc_row][vc_column][vc_empty_space][vc_column_text]‘Pesadilla en la Cocina’, el programa de la Sexta, lleva siendo un éxito televisivo desde hace casi una década, aunque al contrario de lo que nos puede sugerir el instinto, no es un programa de cocina, o centrado en la cocina, sino que el componente culinario es el trasfondo para un programa que realmente se centra en la gestión de un negocio.
En realidad no es un programa de cocina, sino que el componente culinario es el trasfondo para un programa que realmente se centra en la gestión de un negocio.
A lo largo de sus programas -ya lleva casi cien-, el chef Alberto Chicote acude a establecimientos en apuros para tratar de detectar el problema que origina su facturación insuficiente y ponerle remedio.
Con la teatralización y los lugares comunes que implica el show business, cada local deja entrever problemáticas muy diferentes a las que debe enfrentarse un empresario para sacar a flote su negocio. Y aunque todos ellos pertenecen a la hostelería, las lecciones que pueden sacarse de cada episodio son también aplicables a emprendedores de toda índole. Aquí te traemos algunas.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=»1/2″ css=».vc_custom_1581925680950{margin-bottom: 20px !important;border-top-width: 1px !important;border-right-width: 1px !important;border-bottom-width: 1px !important;border-left-width: 1px !important;border-left-color: #1e73be !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #1e73be !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #1e73be !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #1e73be !important;border-bottom-style: solid !important;}»][vc_column_text]
¿Qué te vas a encontrar?
- La tecnología sin formación no sirve de nada
- Blindarse ante potenciales conflictos entre socios
- ¿Qué sueldo debe tener un socio?
- No apartes al socio capitalista
- Prepara un plan de sucesión
- La empresa no es la extensión de tu círculo social
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1. La tecnología sin formación no sirve de nada
Chicote acudió a ‘Brasas’ (Temporada 4, programa 5), un restaurante asturiano especializado en comida regional. A los cachopos y las fabadas se les unían varios problemas en la cocina que complicaban la vida en el local, pero la cuestión es que una de las mejoras que introdujo el chef en el negocio fue la llegada de terminales de venta electrónicos.
En ‘Brasas’, las comandas se tomaban con lápiz y papel. Esto implicaba una alta ineficiencia de los procesos: el camarero tenía que llevarla a cocina y dejarla a la vista de los cocineros, y a la hora de pagar, tenía que volver a introducir el precio de cada producto en la caja para conseguir la suma final. Con las comanderas electrónicas, que incluían impresoras en cocina, ambos procesos desaparecían, dejando al personal libre de ellos para poder dedicarse a dar un mejor servicio.
¿Cuál fue el problema? Que la realización del programa introdujo esta tecnología en el local, pero no se aseguró de dar una formación a sus empleados para que aprendieran a usarlas. El resultado fue que no se aclaraban con ellas, los tiempos se alargaban en lugar de reducirse, y en el mismo programa se pudo ver cómo todos ellos regresaban al lápiz y al papel.
La moraleja es evidente: introducir tecnología sin formar en ella al personal puede llegar a ser contraproducente. Al asumir una partida presupuestaria dedicada a mejorar la tecnología usada en el negocio, también habrá que asumir el coste de una instrucción a los empleados que la vayan a manejar, sin confiar en que ya aprenderán por su cuenta. Un ejemplo podemos verlo en una empresa que decida renovar sus equipos pasando de ordenadores con Windows a ordenadores Mac. Para quienes jamás los hayan usado, las frustraciones y las ineficiencias serán una constante si el empresario no pone remedio. Incluso en la era de la transformación digital.
2. Los conflictos entre socios pueden ser mortales y hay que blindarse ante ellos
Aunque los conflictos entre socios son una constante en ‘Pesadilla en la Cocina’, hay un par de episodios que quizás son especialmente representativos. En el cuarto que emitió el programa, en el restaurante ‘El Último Ágave’ (Temporada 1, programa 4), un mexicano situado en Barcelona, el problema fue detectado rápidamente: los socios tenían graves problemas personales entre ellos, llegando a las descalificaciones y a las ofensas personales incluso durante las jornadas de trabajo. Sencillamente, no se soportaban y eran incapaces de trabajar en equipo por el bien común.
Esta contienda se traducía en problemas logísticos, en falta de una visión común sobre el futuro del negocio, e incluso en la creación de un ambiente desagradable, tanto para sus empleados como para los clientes que acudían allí a comer.
Otro ejemplo es el ‘Katay’ (T. 2, programa 4), un japonés ubicado en Sevilla y regentado por dos socios, supuestamente amigos. Desde el principio del programa se aprecia una relación tóxica entre ambos, que como en el caso del mexicano, llega a las descalificaciones personales, acusaciones severas e incluso a un conato de agresión física entre ambos. Un bochorno que jamás debería ocurrir en un negocio que aspire a ser serio.
El problema principal, entre los muchos que podían verse, era que ambos tenían formas muy distintas de encarar el negocio. Mientras uno aseguraba que se dejaba la piel en el restaurante y ponía todo su tiempo en él, el otro no dejaba de insistir en que su vida iba más allá del restaurante. Esta asimetría de esfuerzos acababa dando paso a un desencuentro con el que es imposible sacar adelante una empresa.
No hay nada de malo en que el socio de una empresa se entregue en cuerpo y alma a su negocio, al menos para el propio negocio: cada uno sabrá lo que hace con su vida. No todas las partes de una sociedad están ahí necesariamente para ello, hay socios que aportan trabajo, otros que aportan capital, otros que aportan conocimiento y otros que aportan una cartera de clientes. Lo malo llega cuando no se ha plasmado por escrito cuál es el rol de cada socio, las expectativas no se corresponden con la realidad, y a partir de ahí llegan los reproches y los desencuentros hasta derivar en un clima irrespirable.
En ambos restaurantes se había generado un escenario pésimo, pero hubiese sido mucho más fácil salir de él si todas las partes hubiesen firmado un pacto de socios, un documento privado que prevé ciertas situaciones y las regula, dejando atado qué deberá ocurrir en dichas situaciones. Mayor planificación en el momento de emprender, menor conflicto en el futuro.
3. ¿Qué sueldo debe tener un socio?
Volvemos con el mexicano en Barcelona, y se le suma otro local de la misma ciudad, ‘El Edén’ (T.3, programa 18), un restaurante familiar de cocina tradicional. Ambos comparten otra problemática: el conflicto que surge entre los socios por el sueldo que perciben algunos de ellos. En el caso del mexicano, el problema viene por los 18 euros que cobra por hora una de sus socias, con un papel centrado en la atención a las mesas y las relaciones públicas.
En el caso del restaurante familiar, los socios son un matrimonio y sus tres hijos, cada parte con un 25% del negocio. Sin embargo, y como se encargó de evidenciar Chicote, los padres (un 25% de la empresa) no percibían ingresos, sino que mantenían un establecimiento deficitario con sus propios ahorros. Por otro lado, los hijos (un 75% de la empresa), cobraban un sueldo de 1.500 euros netos al mes (2.500 hasta poco antes). Y además, tal y como fue reconocido de forma unánime, la carga de trabajo de los padres era muy superior a la de los hijos. Un desequilibrio insostenible.
La cuestión del sueldo de los socios obedece a un análisis multifactorial, en el que entran en juego aspectos fiscales, societarios y jurídicos además del propio aspecto financiero. En cualquier caso, no resulta razonable que un empresario, o varios, tengan un sueldo fijo garantizado cuando, como vimos en esos casos, se arrastraban deudas a proveedores, a entidades bancarias o incluso a los empleados del local. La cadena de prioridades funciona exactamente al revés.
Un empresario, por definición, debería tener acceso únicamente a los beneficios de su empresa en forma de participaciones, e incluso puede recibirlo de forma adelantada, pero de ahí a detraer parte de la recaudación para garantizarse su beneficio individual hay un trecho. Al fin y al cabo, en el papel del emprendedor va implícito un riesgo y una escala de prioridades que debe ser capaz de sostener, incluso cuando vienen mal dadas. Y nuevamente, el tiempo dedicado al trabajo en el negocio y el porcentaje de éste que se ostente también deben ser indicadores para medir la cantidad a percibir.
4. No apartes al socio capitalista
Aunque es algo que también hemos visto y pasado por encima de puntillas al comentar ‘El Edén’, en el valenciano ‘Anou’ (T. 3, programa 4), este problema se pone de manifiesto. Teresa, la fundadora y chef del restaurante, se percibe a sí misma como el epicentro del negocio, tanto a nivel organizativo como a nivel gastronómico.
Esta percepción choca con una realidad: durante el episodio se descubre que su madre también es socia del negocio, ya que aportó capital en la fundación de la empresa e incluso figura como avalista, ya que respaldó al ‘Anou’ con su propio patrimonio.
Durante el episodio se puede ver cómo Teresa se adjudica íntegramente el timón del negocio, dejando a su madre al margen de la gestión del negocio. La gerencia va por un lado, pero quien asume el riesgo va por otro, por voluntad del primero. Dejar fuera a un socio capitalista argumentando que el talento e incluso el trabajo lo pone uno mismo es no solo una falta de respeto, sino una incoherencia con los principios mercantiles que rigen a las empresas. Como dijimos al hablar de conflictos entre socios, lo ideal es cumplimentar un pacto de socios que sirva de respaldo ante situaciones como esta.
5. Prepara un plan de sucesión
Nuevamente es algo que también pudimos ver en ‘El Edén’ barcelonés, pero vamos a ver este asunto desde otros restaurantes distintos. En primer lugar, ‘Domine Cabra’ (T.1, programa 6), un restaurante situado en pleno Barrio de las Letras, en Madrid. Fue montado en los años ochenta por Fernando y tuvo éxito durante décadas, pero sufre un cáncer terminal y la gestión que sus dos hijos hacen del local es ineficaz. Ante la premura de conseguir que el relevo generacional funcione, Fernando acude a Chicote. Desgraciadamente, murió antes incluso de que el programa fuese emitido. En ‘Las Noches de Moscú’ (T. 3, programa 2) ocurre algo similar: Raúl fundó el restaurante tres décadas atrás y sus sucesores no son capaces de sostener el negocio.
Ambos episodios ponen de relieve lo crucial de tener preparado un plan de sucesión, especialmente en algunos supuestos: si el fundador tiene problemas graves de salud, si el fundador tiene decidido irse a partir de una fecha determinada, o si el fundador tiene una edad en la que ya se empieza a asomar a la jubilación. En cualquier caso, no hace falta que se dé uno de esos supuestos para tener perfilado ese plan de sucesión que detalle qué ocurrirá cuando el fundador no esté. El futuro siempre es incierto y la anticipación es una de las partes del liderazgo.
Por otro lado, la formación suele ser otro factor crítico para que ese plan se pueda llevar a cabo con éxito: sin unas nociones sólidas sobre cómo llevar el negocio, nadie, por bienintencionado que sea, podrá tener éxito manejando una empresa. Y si además hay parentesco de por medio y nunca se ha tenido una experiencia laboral fuera del seno familiar (como en el caso del restaurante madrileño), las posibilidades de fracaso crecen. Al fin y al cabo, quien ha recibido un negocio como herencia, haya sido dado en vida o no, no sabe lo que ha hecho falta pelear y aprender para sacarlo adelante.
Situados ambos en poblaciones madrileñas, tanto ’34 bar’ (T. 3, programa 17) como ‘La Corte’ (T. 4, programa 11), pecan de errores similares, aunque distintos a su vez. Por un lado, ’34 bar’ fue un bar montado por dos hermanas junto al novio de la mayor de estas. Solo una de ellas tenía experiencia real en un local de ese estilo. La otra tenía 18 años en ese momento (lo de la edad para emprender es otra cuestión) y el novio, por resumir su papel, cocinaba sin fogones, usando únicamente el microondas y la freidora para calentar productos congelados.
Por otro lado, ‘La Corte’ era un mesón de ambientación medieval en el que los camareros eran amigos de toda la vida del propietario. Chicote llegó a tener que instaurar una ‘ley seca’ (violada poco después) para evitar que los propios empleados consumiesen alcohol durante su jornada laboral.
Ambos comparten un problema: emprendieron un negocio queriendo tener a su lado a sus círculos íntimos, el familiar y el de amistad respectivamente. En ambos casos, esta decisión se traducía en una enorme dificultad para afrontar situaciones como la de unos empleados tóxicos para el negocio o para despedir a un empleado que es incapaz de cumplir con unas mínimas expectativas para un cargo de cocinero. Por no hablar de lo cuestionable de ofrecer un puesto a alguien que no está capacitado para ello, y lo caro que nos puede resultar a largo plazo.
A la hora de emprender o crear una startup, es tentador y a veces reconfortante contar con nuestros círculos íntimos a nuestro lado. Sin embargo, esta elección puede convertirse en un lastre.
A la hora de emprender o crear una startup, es tentador y a veces reconfortante contar con nuestros círculos íntimos a nuestro lado. Sin embargo, esta elección puede convertirse en un lastre cuando las cosas vayan mal y no seamos capaces de reemplazarles o despedirles; o incluso cuando las cosas vayan bien pero no podamos crecer por no poder dar un relevo.
Frases míticas del programa aparte, como el «alucino pepinillos», la realidad es que muchas de estas pesadillas de cocina son comunes a infinidad de negocios. Por eso siempre es bueno prestar atención a lo que se cuece, y escarmentar en restaurante ajeno.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
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