鈥楶esadilla en la Cocina鈥, el programa de la Sexta, lleva siendo un 茅xito televisivo desde hace casi una d茅cada, aunque al contrario de lo que nos puede sugerir el instinto, no es un programa de cocina, o centrado en la cocina, sino que el componente culinario es el trasfondo para un programa que realmente se centra en la gesti贸n de un negocio.

En realidad no es un programa de cocina, sino que el componente culinario es el trasfondo para un programa que realmente se centra en la gesti贸n de un negocio.

A lo largo de sus programas -ya lleva casi cien-, el chef Alberto Chicote acude a establecimientos en apuros para tratar de detectar el problema que origina su facturaci贸n insuficiente y ponerle remedio.

Con la teatralizaci贸n y los lugares comunes que implica el show business, cada local deja entrever problem谩ticas muy diferentes a las que debe enfrentarse un empresario para sacar a flote su negocio. Y aunque todos ellos pertenecen a la hosteler铆a, las lecciones que pueden sacarse de cada episodio son tambi茅n aplicables a emprendedores de toda 铆ndole. Aqu铆 te traemos algunas.

1. La tecnolog铆a sin formaci贸n no sirve de nada

Chicote acudi贸 a 鈥楤rasas鈥 (Temporada 4, programa 5), un restaurante asturiano especializado en comida regional. A los cachopos y las fabadas se les un铆an varios problemas en la cocina que complicaban la vida en el local, pero la cuesti贸n es que una de las mejoras que introdujo el chef en el negocio fue la llegada de terminales de venta electr贸nicos.

En 鈥楤rasas鈥, las comandas se tomaban con l谩piz y papel. Esto implicaba una alta ineficiencia de los procesos: el camarero ten铆a que llevarla a cocina y dejarla a la vista de los cocineros, y a la hora de pagar, ten铆a que volver a introducir el precio de cada producto en la caja para conseguir la suma final. Con las comanderas electr贸nicas, que inclu铆an impresoras en cocina, ambos procesos desaparec铆an, dejando al personal libre de ellos para poder dedicarse a dar un mejor servicio.

驴Cu谩l fue el problema? Que la realizaci贸n del programa introdujo esta tecnolog铆a en el local, pero no se asegur贸 de dar una formaci贸n a sus empleados para que aprendieran a usarlas. El resultado fue que no se aclaraban con ellas, los tiempos se alargaban en lugar de reducirse, y en el mismo programa se pudo ver c贸mo todos ellos regresaban al l谩piz y al papel.

La moraleja es evidente: introducir tecnolog铆a sin formar en ella al personal puede llegar a ser contraproducente. Al asumir una partida presupuestaria dedicada a mejorar la tecnolog铆a usada en el negocio, tambi茅n habr谩 que asumir el coste de una instrucci贸n a los empleados que la vayan a manejar, sin confiar en que ya aprender谩n por su cuenta. Un ejemplo podemos verlo en una empresa que decida renovar sus equipos pasando de ordenadores con Windows a ordenadores Mac. Para quienes jam谩s los hayan usado, las frustraciones y las ineficiencias ser谩n una constante si el empresario no pone remedio. Incluso en la era de la transformaci贸n digital.

 

2. Los conflictos entre socios pueden ser mortales y hay que blindarse ante ellos

 

Aunque los conflictos entre socios son una constante en 鈥楶esadilla en la Cocina鈥, hay un par de episodios que quiz谩s son especialmente representativos. En el cuarto que emiti贸 el programa, en el restaurante 鈥楨l 脷ltimo 脕gave鈥 (Temporada 1, programa 4), un mexicano situado en Barcelona, el problema fue detectado r谩pidamente: los socios ten铆an graves problemas personales entre ellos, llegando a las descalificaciones y a las ofensas personales incluso durante las jornadas de trabajo. Sencillamente, no se soportaban y eran incapaces de trabajar en equipo por el bien com煤n.

Esta contienda se traduc铆a en problemas log铆sticos, en falta de una visi贸n com煤n sobre el futuro del negocio, e incluso en la creaci贸n de un ambiente desagradable, tanto para sus empleados como para los clientes que acud铆an all铆 a comer.

Otro ejemplo es el 鈥楰atay鈥 (T. 2, programa 4), un japon茅s ubicado en Sevilla y regentado por dos socios, supuestamente amigos. Desde el principio del programa se aprecia una relaci贸n t贸xica entre ambos, que como en el caso del mexicano, llega a las descalificaciones personales, acusaciones severas e incluso a un conato de agresi贸n f铆sica entre ambos. Un bochorno que jam谩s deber铆a ocurrir en un negocio que aspire a ser serio.

El problema principal, entre los muchos que pod铆an verse, era que ambos ten铆an formas muy distintas de encarar el negocio. Mientras uno aseguraba que se dejaba la piel en el restaurante y pon铆a todo su tiempo en 茅l, el otro no dejaba de insistir en que su vida iba m谩s all谩 del restaurante. Esta asimetr铆a de esfuerzos acababa dando paso a un desencuentro con el que es imposible sacar adelante una empresa.

No hay nada de malo en que el socio de una empresa se entregue en cuerpo y alma a su negocio, al menos para el propio negocio: cada uno sabr谩 lo que hace con su vida. No todas las partes de una sociedad est谩n ah铆 necesariamente para ello, hay socios que aportan trabajo, otros que aportan capital, otros que aportan conocimiento y otros que aportan una cartera de clientes. Lo malo llega cuando no se ha plasmado por escrito cu谩l es el rol de cada socio, las expectativas no se corresponden con la realidad, y a partir de ah铆 llegan los reproches y los desencuentros hasta derivar en un clima irrespirable.

En ambos restaurantes se hab铆a generado un escenario p茅simo, pero hubiese sido mucho m谩s f谩cil salir de 茅l si todas las partes hubiesen firmado un pacto de socios, un documento privado que prev茅 ciertas situaciones y las regula, dejando atado qu茅 deber谩 ocurrir en dichas situaciones. Mayor planificaci贸n en el momento de emprender, menor conflicto en el futuro.

 

3. 驴Qu茅 sueldo debe tener un socio?

 

Volvemos con el mexicano en Barcelona, y se le suma otro local de la misma ciudad, 鈥楨l Ed茅n鈥 (T.3, programa 18), un restaurante familiar de cocina tradicional. Ambos comparten otra problem谩tica: el conflicto que surge entre los socios por el sueldo que perciben algunos de ellos. En el caso del mexicano, el problema viene por los 18 euros que cobra por hora una de sus socias, con un papel centrado en la atenci贸n a las mesas y las relaciones p煤blicas.

En el caso del restaurante familiar, los socios son un matrimonio y sus tres hijos, cada parte con un 25% del negocio. Sin embargo, y como se encarg贸 de evidenciar Chicote, los padres (un 25% de la empresa) no percib铆an ingresos, sino que manten铆an un establecimiento deficitario con sus propios ahorros. Por otro lado, los hijos (un 75% de la empresa), cobraban un sueldo de 1.500 euros netos al mes (2.500 hasta poco antes). Y adem谩s, tal y como fue reconocido de forma un谩nime, la carga de trabajo de los padres era muy superior a la de los hijos. Un desequilibrio insostenible.

La cuesti贸n del sueldo de los socios obedece a un an谩lisis multifactorial, en el que entran en juego aspectos fiscales, societarios y jur铆dicos adem谩s del propio aspecto financiero. En cualquier caso, no resulta razonable que un empresario, o varios, tengan un sueldo fijo garantizado cuando, como vimos en esos casos, se arrastraban deudas a proveedores, a entidades bancarias o incluso a los empleados del local. La cadena de prioridades funciona exactamente al rev茅s.

Un empresario, por definici贸n, deber铆a tener acceso 煤nicamente a los beneficios de su empresa en forma de participaciones, e incluso puede recibirlo de forma adelantada, pero de ah铆 a detraer parte de la recaudaci贸n para garantizarse su beneficio individual hay un trecho. Al fin y al cabo, en el papel del emprendedor va impl铆cito un riesgo y una escala de prioridades que debe ser capaz de sostener, incluso cuando vienen mal dadas. Y nuevamente, el tiempo dedicado al trabajo en el negocio y el porcentaje de 茅ste que se ostente tambi茅n deben ser indicadores para medir la cantidad a percibir.

 

sueldo-socio

 

4. No apartes al socio capitalista

 

Aunque es algo que tambi茅n hemos visto y pasado por encima de puntillas al comentar 鈥楨l Ed茅n鈥, en el valenciano 鈥楢nou鈥 (T. 3, programa 4), este problema se pone de manifiesto. Teresa, la fundadora y chef del restaurante, se percibe a s铆 misma como el epicentro del negocio, tanto a nivel organizativo como a nivel gastron贸mico.

Esta percepci贸n choca con una realidad: durante el episodio se descubre que su madre tambi茅n es socia del negocio, ya que aport贸 capital en la fundaci贸n de la empresa e incluso figura como avalista, ya que respald贸 al 鈥楢nou鈥 con su propio patrimonio.

Durante el episodio se puede ver c贸mo Teresa se adjudica 铆ntegramente el tim贸n del negocio, dejando a su madre al margen de la gesti贸n del negocio. La gerencia va por un lado, pero quien asume el riesgo va por otro, por voluntad del primero. Dejar fuera a un socio capitalista argumentando que el talento e incluso el trabajo lo pone uno mismo es no solo una falta de respeto, sino una incoherencia con los principios mercantiles que rigen a las empresas. Como dijimos al hablar de conflictos entre socios, lo ideal es cumplimentar un pacto de socios que sirva de respaldo ante situaciones como esta.

 

5. Prepara un plan de sucesi贸n

Nuevamente es algo que tambi茅n pudimos ver en 鈥楨l Ed茅n鈥 barcelon茅s, pero vamos a ver este asunto desde otros restaurantes distintos. En primer lugar, 鈥楧omine Cabra鈥 (T.1, programa 6), un restaurante situado en pleno Barrio de las Letras, en Madrid. Fue montado en los a帽os ochenta por Fernando y tuvo 茅xito durante d茅cadas, pero sufre un c谩ncer terminal y la gesti贸n que sus dos hijos hacen del local es ineficaz. Ante la premura de conseguir que el relevo generacional funcione, Fernando acude a Chicote. Desgraciadamente, muri贸 antes incluso de que el programa fuese emitido. En 鈥楲as Noches de Mosc煤鈥 (T. 3, programa 2) ocurre algo similar: Ra煤l fund贸 el restaurante tres d茅cadas atr谩s y sus sucesores no son capaces de sostener el negocio.

Ambos episodios ponen de relieve lo crucial de tener preparado un plan de sucesi贸n, especialmente en algunos supuestos: si el fundador tiene problemas graves de salud, si el fundador tiene decidido irse a partir de una fecha determinada, o si el fundador tiene una edad en la que ya se empieza a asomar a la jubilaci贸n. En cualquier caso, no hace falta que se d茅 uno de esos supuestos para tener perfilado ese plan de sucesi贸n que detalle qu茅 ocurrir谩 cuando el fundador no est茅. El futuro siempre es incierto y la anticipaci贸n es una de las partes del liderazgo.

Por otro lado, la formaci贸n suele ser otro factor cr铆tico para que ese plan se pueda llevar a cabo con 茅xito: sin unas nociones s贸lidas sobre c贸mo llevar el negocio, nadie, por bienintencionado que sea, podr谩 tener 茅xito manejando una empresa. Y si adem谩s hay parentesco de por medio y nunca se ha tenido una experiencia laboral fuera del seno familiar (como en el caso del restaurante madrile帽o), las posibilidades de fracaso crecen. Al fin y al cabo, quien ha recibido un negocio como herencia, haya sido dado en vida o no, no sabe lo que ha hecho falta pelear y aprender para sacarlo adelante.

 

6. Una empresa nunca puede ser una extensi贸n de un c铆rculo social

Situados ambos en poblaciones madrile帽as, tanto 鈥34 bar鈥 (T. 3, programa 17) como 鈥楲a Corte鈥 (T. 4, programa 11), pecan de errores similares, aunque distintos a su vez. Por un lado, 鈥34 bar鈥 fue un bar montado por dos hermanas junto al novio de la mayor de estas. Solo una de ellas ten铆a experiencia real en un local de ese estilo. La otra ten铆a 18 a帽os en ese momento (lo de la edad para emprender es otra cuesti贸n) y el novio, por resumir su papel, cocinaba sin fogones, usando 煤nicamente el microondas y la freidora para calentar productos congelados.

Por otro lado, 鈥楲a Corte鈥 era un mes贸n de ambientaci贸n medieval en el que los camareros eran amigos de toda la vida del propietario. Chicote lleg贸 a tener que instaurar una 鈥榣ey seca鈥 (violada poco despu茅s) para evitar que los propios empleados consumiesen alcohol durante su jornada laboral.

Ambos comparten un problema: emprendieron un negocio queriendo tener a su lado a sus c铆rculos 铆ntimos, el familiar y el de amistad respectivamente. En ambos casos, esta decisi贸n se traduc铆a en una enorme dificultad para afrontar situaciones como la de unos empleados t贸xicos para el negocio o para despedir a un empleado que es incapaz de cumplir con unas m铆nimas expectativas para un cargo de cocinero. Por no hablar de lo cuestionable de ofrecer un puesto a alguien que no est谩 capacitado para ello, y lo caro que nos puede resultar a largo plazo.

 

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Frases m铆ticas del programa aparte, como el 芦alucino pepinillos禄, la realidad es que muchas de estas pesadillas de cocina son comunes a infinidad de negocios. Por eso siempre es bueno prestar atenci贸n a lo que se cuece, y escarmentar en restaurante ajeno.