El momento en que sentimos que nuestra startup está empezando a coger tracción y a lograr sus primeros usuarios (en función de cuál sea tu enfoque, esos “primeros” podrán ser miles, cientos, o incluso contarse con los dedos de las manos) es uno de los momentos más bonitos de esa fase inicial, cuando sentimos que nuestro esfuerzo y nuestra visión se están alineando y dando sus primeros resultados. Percibimos que nuestra idea, además de ir consolidándose, está siendo validada, y nos asomamos a un futuro con buen aspecto, pese a toda la incertidumbre que queda por derribar poco a poco.
Buena parte de esa incertidumbre se centra en la disyuntiva que todo emprendedor enfrenta en algún momento de la partida: ¿centrarse en crecer y multiplicar la base de usuarios, o apostar por retener a los que ya son clientes?
Seguramente recuerdes (¡o deberías!) nuestro artículo sobre el churn rate, esa métrica a veces infravalorada que puede ayudarnos a anticipar situaciones complicadas para nuestra startup y actuar antes de que sea demasiado tarde. Básicamente, el churn rate es el porcentaje de usuarios que en un período de tiempo fijado (mensual, trimestral, semestral…) se dan de baja de nuestro servicio.
En ese mismo terreno entra en juego la necesidad de decidir por qué apostamos entre las dos opciones que comentábamos antes. Como todo en esta vida, como dijo Pau Donés, depende. Depende de cuáles sean nuestras prioridades, de cuál sea el origen de nuestra financiación, de cuánto capital tengamos disponible en caja y cuál sea nuestra estructura de gastos… Depende de muchas variables. Ahora bien, hay algunos lugares comunes que quizás sea conveniente revisar independientemente del tipo de startup que tengamos.
El contexto en 2020
El paso de los años diez nos ha dejado una tendencia clarísima en el mercado, sea cual sea la industria: los consumidores piden algo más a sus empresas. Piden valores, compromisos sociales y una humanización del trato que reciben. Pensemos en cómo eran las operadoras móviles hace diez años: reactivas, acostumbradas a mejorar los precios de sus clientes solo cuando estos querían irse, dejando precisamente a los más fieles, los que más tiempo llevaban en la empresa, con una oferta comercial peor. Paradójico.
A 2020 hemos llegado con muchas operadoras que actúan de forma opuesta: mejoran las condiciones de sus clientes de forma permanente, o rebajan el precio del servicio un euro por cada año que lleva la persona siendo cliente, por ejemplo.
Este cambio de paradigma es el propio de un escenario global en el que el consumidor exige a sus empresas una evolución así. No actuar en consonancia puede llevarnos a perder muchísimos clientes. Un perfecto ejemplo de lo importante que es la retención: un cliente contento lo tendrá difícil para irse a la competencia, pero un cliente fidelizado, cuidado y hecho sentir especial no solo no se querrá marchar, sino que además será un embajador para nuestra marca, y con su boca a boca también nos captará nuevos usuarios.
En 2020 también tenemos algo que hace unos años no, o a escala mucho menor: la capacidad de analítica gracias a la ingente cantidad de información agrupada en nuestra empresa. Desde la información que ofrece Google Analytics hasta el BI. Con ella podremos tomar mejores decisiones, también a la hora de valorar qué es lo que hace que un usuario se marche. El momento absoluto (enero, tras el lanzamiento de un competidor…) o relativo (tras un año con nosotros, tras el segundo error en el cobro…) en el que lo hace.
La ciencia de datos es algo canónico para prácticamente cualquier empresa, incluso para valorar qué está motivando ciertas conductas de su clientela y decidir en base a dichas motivaciones. Reforzar la fiabilidad del sistema en un punto concreto del proceso de compra o del cobro recurrente, premiar económicamente la fidelidad tras un año seguido como cliente, actuar rápidamente ante lanzamientos de terceros que puedan tentar a nuestros usuarios…
Cuestión de fases
Decía el experto en emprendimiento Javier Megías que este dilema tiene fácil determinación cuando nuestra empresa está en una fase muy temprana. En esos momentos, el churn rate debe ser una preocupación, pero a largo plazo. En los inicios, es normal que haya usuarios que descubren que nuestro producto no es el que buscaban y se marchen. En esta fase debe ser imperativo dirigirse hacia los usuarios correctos, y por ende, optimizar la captación.
Fase inicial
El factor novedad de nuestra aparición en el mercado puede ser un aliciente para que muchos nos presten cierta atención y se puedan sentir tentados de probarnos. En muchos casos, ahí se quedará la relación entre ellos y nosotros: en una prueba que no va a más.
En esta fase debemos enfocarnos en campañas de marketing centradas en la captación de nuevos usuarios, en calcular el coste de captación que podemos asumir por estas campañas y en proponer ofertas atractivas para que el cliente de un competidor valore nuestra propuesta. Por ejemplo, Apple Music ofreciendo un plan familiar especialmente generoso (15 euros por hasta 6 miembros) o un tiempo de prueba gratuita de tres meses, el triple de lo que ofrecía Spotify en el momento del lanzamiento del primero, junio de 2015.
Fase de consolidación
Es importante relativizar estas cancelaciones y asumir que buena parte de nuestro trabajo en esta etapa será buscar a los clientes potenciales que mejor podemos fidelizar, que más partido pueden sacar de nuestros servicios y que por tanto menores tasas de cancelación nos supondrán. Captación inteligente en la que se reducen las urgencias del presente (en lo posible) para construir cimientos más sólidos que la captación a cualquier precio que puede ser pan para hoy y hambre para mañana.
En esta fase hay que usar métricas que midan el tiempo que pasa el cliente en nuestra empresa o usando nuestro servicio, la tasa de recurrencia si nuestro modelo de negocio es de compra (no de suscripción) o el tiempo de permanencia, y enfocarse en estrategias que aumenten las métricas.
Ideas en torno a la fidelización, a convertir el consumo de nuestro producto en un hábito. ¿Un ejemplo? Las ventajas del plan Amazon Prime, las suscripciones a productos enviados mensualmente con un pequeño descuento a cambio del compromiso, o los dash buttons, botones físicos que activan un proceso completo de compra predefinido simplemente pulsándolos.
Volviendo a Twitter, es un ejemplo de empresa —en su momento startup— que pasó de poner el foco principal en la captación de usuarios a tocar cierto techo y ponerlo a partir de ahí en la retención. La red social especializada en información e inmediatez tuvo unos inicios de crecimiento explosivo (aunque sin llegar al nivel de crecimiento que tuvo Facebook en esos años), y hacia 2016 vio cómo su curva de usuarios se aplanaba: lleva desde entonces anclada en la horquilla de los 320-330 millones de usuarios activos mensuales. Retención.
En la era del capitalismo de tercera fase podemos tender a pensar que sin un crecimiento sostenido de nuestra base de clientes no es posible el crecimiento económico. Twitter demostró exactamente lo contrario. El enfoque en retención de usuarios le llevó a fidelizar a su comunidad, a aumentar el tiempo promedio pasado en la plataforma, y a aumentar el resultado neto obtenido en cada ejercicio. De unas pérdidas crecientes que llevaron a la compañía a una situación complicada, con reducciones de plantilla y tambaleos en la dirección, pasó a ser una empresa rentable con un crecimiento sostenido.
La captación y la retención son un ying-yang. Una no se entiende sin el otro, y viceversa: parte del éxito del emprendedor a la hora de transformar su startup en una empresa con números negros está en saber modular estos dos factores, como una suerte de dial de volumen, en función de lo que demande el momentum y del contexto del mercado. Sin un número suficiente de usuarios a los que fidelizar, no hay retención, solo quiebra. Sin una buena retención de los que ya son clientes, nos terminaremos quedando solos. Modula y vencerás.
